十月媽咪的加盟經

　　只賣產品不賣服務，而產品也只有孕婦裝，究竟能否掙到錢?十月媽咪創(chuàng)始人趙浦認為，“加盟”是針對只銷售產品的品牌好的經營模式，即使人們認為，他們的產品相對窄眾，十月媽咪的200余家加盟店也在2010年貢獻了3億元的銷售額。

　　聰明的商業(yè)模式都是“對癥下藥”的結果，趙浦從不盲目模仿大公司，而是潛心鉆研自己的加盟方式，如今他已經擁有了自己的一套加盟經。

　　加盟計劃：對癥下藥

　　趙浦曾花了很大功夫去琢磨渠道，大的收獲是：孕婦裝是個特殊的產品，從整個銷售布局上來說，需要打一場“卡位戰(zhàn)”。

　　卡位戰(zhàn)的步是占領百貨和ShoppingMall。在這些商場中，孕婦裝作為相對窄眾的產品往往只有一兩家，但這些露臉機會恰恰對十月媽咪極為重要，形象專柜及店中店既帶來了很大的人流，又顯著提升了顧客的認知程度。但每個城市的商場有限，很多銷售任務還是要落到街邊店中。這項重要的任務，就需要銷售體系中的“毛細血管”——加盟店的配合。

　　“做產品的加盟品牌，不像餐飲這類做服務的業(yè)態(tài)，整個店的裝修都得是總部派去的，然后還組織各種培訓。十月媽咪開店，重要的是銷售、走量，”趙浦說，“我們是比較初級的加盟模式，介乎批發(fā)和麥當勞式加盟體系之間：有點像批發(fā)，但批發(fā)是拿貨后就不再管，我們要協助店鋪打理，貨品的返回、促銷、廣告;但又比不上麥當勞、肯德基這樣非常完整的模式，如果一開始就往麥當勞的方向學習，基本上會做得扭曲掉，人家的體系是用上百年積累下來，一個人離開后管理不會有太大影響，但我們的一個店長離開影響就很大。”

　　用趙浦的話說，加盟使他一下就變成了項目管理者，把產品交給加盟主，只需要做好貨品跟服務;另一個明顯的優(yōu)勢是，可以在初期帶來較好的現金流。而反之，直營的資金流動時間較長，很難做到經營上的平衡，而且還需要組織一整條服務鏈，例如趙浦曾經和美特斯邦威的周成建聊過，對方在調整店鋪組合、嘗試復合店時都經歷過失敗，這給趙浦很大觸動。

　　直營，還是加盟?

　　但加盟并不是簡單的生意。對選擇加盟深信不疑的趙浦曾經帶頭進行了幾次銷售體系的革命。2002年，十月媽咪曾經大舉砍掉很多經銷商，300多家只留下12家，只為重新樹立規(guī)范;2003年，對于加盟商，他也做過一次洗牌計劃，店主清賬，改成十月媽咪自己做直營，很多人在大會上質問趙浦，把加盟商得罪后貨還怎么賣，但他“不知悔改”，在2007年時他又進行過小范圍的加盟商“洗牌運動”。

　　對這幾次“眾叛親離”，性格溫和的趙浦只用一句話概括，“永遠不能要求加盟商的眼光和自己一樣，此時此刻還來得及改變，再往后，掉頭就難了。”

　　這些加盟店主中，很多都是開嬰童產品店或其他店起家，富于賣貨技巧，也懂得哪些貨拼在一起更容易打動顧客。趙浦對“店主效應”非�？隙ǎ�“在營銷里面，這是個非常好的現象，女裝品牌里面，多數店并不是所有產品都賣，例如某家ZARA店中并不是全貨，只是有幾條產品線，店長了解光顧自己店的顧客喜歡的是哪類產品，選擇性地進貨;但是賣孕婦裝要以相反的角度分析，孕婦人群本身比較窄，如果你只做你喜歡的那部分人群的話市場量就很小，所以相對來說，要把窄眾變得稍微大眾一點，我們每家店的產品分成幾種系列性的東西，要有全部產品線，會賣自己品牌的內衣、鞋子、家居服。”

　　但問題是，從以往來看，孕婦裝是個難以單獨成店的產品，往往與嬰童產品混搭銷售，而那些轉型做十月媽咪的加盟店主很多來自嬰童產品店，習慣了賣奶粉、奶瓶，與強生、雅培進行合作，但強生等大公司的渠道模式與十月媽咪并不一樣：以做廣告宣傳為例，強生在供貨上給店主的利潤只有不到10%，如果店主為強生做廣告，每月會有幾千元的贊助;而服裝行業(yè)給店主的利潤較高，四折產品進來后，為品牌做廣告是義務，但這些店主就會找到趙浦要“宣傳費”，在這個問題上僵持不下。

　　同樣道理，十月媽咪不收加盟費，只需要幾萬元保證金，幾年后會退還給店主，這其實是服裝行業(yè)加盟的規(guī)律。但是從嬰童產品店轉型來的店主們拒絕交保證金，因為以他們原來賣奶瓶、賣奶粉的經驗，“保證金”聽都沒聽說過。此外，十月媽咪的產品幾乎總是被同行“山寨”，不少店主就來找趙浦，“憑什么你們的產品賣500多元，類似品牌只賣200元不到，這讓我們怎么銷售?”

　　實際上，趙浦遇到的種種問題，可以歸納為：十月媽咪的產品銷售介于女裝和嬰童之間，兩大品類的渠道規(guī)矩不同。有一段時間，趙浦甚至希望干脆選些從未開過店的“白紙型”加盟主，例如河北廊坊一位合作伙伴就是大學畢業(yè)后希望投點錢來創(chuàng)業(yè)，這些加盟商的確很容易從頭接受十月媽咪品牌的規(guī)矩，但是公司卻需要在指導對方經營方面花掉不少成本。

　　“任何事情都會有利弊，跨過一步就是懸崖。”實際上，很多加盟模式都遭遇過加盟商不配合的挑戰(zhàn)，根本癥結在于沒有換位思考。加盟主的要身份是店主，其次才是品牌商的合作伙伴，如果把自己想像為店主，如何讓店鋪活下來、迅速盈利才是要問題。而趙浦和太太從銷售外貿尾貨起家，換位思考并不難。

　　之后趙浦想出的應對措施并不復雜：十月媽咪的模式是單店加盟，加盟者步要拿出一家門店，在有店之后，趙浦會盡量為加盟者降低難度。他們不做概念店，將裝修成本控制在平均20萬元的標準下，而商場店往往五六萬元就可以搞定，然后盡量降低次訂貨費用，將整個啟動金設置得比多數女裝品牌更低。

　　“門檻降低以后，就變成我們篩選加盟商了;如果加盟的人不夠多，反過來加盟商會要求我們品牌本身。”這一招讓十月媽咪品牌處于相對強勢的地位，避免了很多加盟商“要挾”品牌的問題，再加上他的幾次鐵腕“革命”，加盟商的配合度已經不成問題。

　　趙浦也在逐漸梳理對整個銷售格局的分析：在一線城市以及自己起家的“據點”杭州，商場店與街邊店都要堅持直營，一線城市永遠是所有品牌的主要展示窗口，店面的陳列、布置、裝修，還有日潔清潔部分都需要投入;加盟只能開放在二、三線城市，一家平均消費1000元的店中，營業(yè)員素質理應較高，但加盟主不一定會舍得給出高額的月薪。

　　不過從目前來看，十月媽咪的加盟主中，很多人都開了第二、第三個門店，這說明產品品種的單一也不再是問題。“加盟者是不太會養(yǎng)店的，再開店，就說明一家店的經營情況已經不錯。”這與他的預期很合拍：中國的女裝品牌少90000個，而孕婦裝品牌總共只有100多個，品牌集中度很高，而且在多數品牌價格低于女裝的情況下，十月媽咪是為數不多堅持比女裝單價更高的品牌。“我們也會推薦加盟者進商場開店，十月媽咪的專柜是占面積小的，但也是單位面積貢獻高的。”此外送禮的概念開始增加，他也打算推出禮品卡模式。

　　“不同時期，我們的戰(zhàn)略不一樣，有時偏重于加盟，有時保證直營，但是脈絡還是差不多的。我有一個理論叫‘三分天下’，33%的加盟商做得比較好，要先做樣板間給另外33%的人看;而那些人里，有33%的是一般的，要讓他們學習、給他們培訓，至于后那33%，就像流水一樣要換。品牌商應該積極想對策，不能像航空母艦一樣只揮發(fā)自己，揮發(fā)完了，加盟體制卻推不動了。”

　　后加盟時代

　　在不久前清科集團“創(chuàng)業(yè)投資暨私募股權投資中期論壇”上，有一位嘉賓提到，加盟者應該選擇那些在品牌塑造方面不遺余力的企業(yè)，即使在創(chuàng)業(yè)初期，那些品牌主花費了高昂的營銷費用，長久來看，對加盟者的銷售能起到明顯的輔助作用。

　　“做不做品牌，是個‘養(yǎng)女兒還是養(yǎng)豬’的問題，養(yǎng)豬就是竭盡全力，賣了這批貨就跑;而我們就是養(yǎng)女兒，之前的十幾年里，光請店面道具的設計公司，就是每年就180萬元，請了連續(xù)三年。如果現在有一個品牌拿到投資，可能會開始請顧問公司、智囊團來做策劃，打廣告，而這些學費我們都交過了，這次紅杉投資我們時也說，學費你們已經不必交了。”

　　趙浦一直以自己用較少的投入，獲得較高的關注度為傲。當初決定在地鐵上投廣告時，他是地鐵電視廣告運營商——數碼媒體集團(DMG)早的客戶之一，在DMG被華視傳媒收購之后地鐵屏幕的廣告費價格提升，趙浦暗自慶幸;而之所以從地鐵廣告入手，只因趙浦認為，女性懷孕后會有些“角色錯位感”，身邊的同事、朋友成為她提供信息的主體，地鐵廣告能引起這部分人群的關注。“有一次投資人和他們投資的另一家企業(yè)講，你們和十月媽咪同樣每年都投這么多廣告費，為什么趙浦的廣告總是被人們看到，你們的卻無聲無息?在這方面，我覺得要使巧勁。”

　　對現在的十月媽咪來說，直營、加盟兩部分渠道之外，電子商務成了新的增長點，從2010年10月上線開始，如今每個月能夠達到300余萬元收入。直營與加盟在去年各貢獻了3億元收入，三足鼎立的情況下，趙浦不會降低對加盟店的關注，相反，他還有另一個計劃。幾年前，他曾經考慮，是否把十月媽咪的業(yè)態(tài)進行擴充，也銷售嬰童產品，這個想法一直刺激著他，而在近剛剛競標下上海市有名的婦產科醫(yī)院“上海市國婦嬰保健院”附近一家地理位置絕佳的店鋪后，雅培等廠商迅速找到他希望進行合作。

　　“我想嬰童產業(yè)在3～5年一定會出來一兩個旗艦型的公司，而對于我們，還會以賣十月媽咪產品為主，同時考慮另做一個平臺，銷售孕、嬰、童產品。”目前有些杭州的店鋪已經開始嘗試，除了自有品牌之外，月子餐、保姆、瘦身等服務品牌也在合作推廣。“我告訴加盟商，大家安心做好我們這個品牌的加盟店，未來幾年以后我可能會疊加產品，如果現在每年100萬元的收入，我會為他們再增加100萬元。我相信現在已經是由我們帶頭，制定游戲規(guī)則的時間點了。”